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viernes, 14 de diciembre de 2007
jueves, 22 de noviembre de 2007
The Crisis of Success in Design/Innovation.
I gave speech at the most amazing design conference I've ever attended last week in San Francisco, the Connecting '07 World Design Congress. Some of the top designers in the world were there. Many of the top innovation thinkers were there. Maybe a thousand of top students in design and design thinking were there.
Organized by the brilliant Bill Moggridge, IDEO co-founder and pioneer in interaction design, it had nearly 2000 people attending (15 from P&G alone), 144 presentations and workshops and well-spring of optimism. The Industrial Society of America put it all together and it did a brilliant job.
It's not every day that you have Dieter Ram, the great designer of Braun products, Yves Behar, Roger Martin, Hans Rosling, Tim Brown, Patrick Whitney and Cat Chow in one conference.
I'll be blogging over the next couple of days on the major themes and trends that I saw there. For the day-to-day, check out the Core77 site.
The IDSA gave out its annual Industrial Design Excellence Awards on Saturday night. I gave an opening talk, which draws on the excellent work being done on design thinking by Chris Conley at Gravity Tank, Diego Rodriguez at IDEO, Dick Bolland and Fred Collopy at Case Western and others.
Here is the speech. You can substitute the word "innovate" for "design" or "design thinking." Or call it a banana, I don't care what the methodology and philosophy is called. Let me know your thoughts please.
The Crisis of Success
10/20/07 IDSA Speech
I'd like to speak tonight about a crisis—a crisis in design. Of course, design has had many crises. There was the crisis of acceptance. Business just wouldn’t give respect to design. There was the crisis of money. Designers were paid miserably for their work. Then there was the bubble crisis. Tech collapsed and work disappeared.
Today, we have a another crisis—the Crisis of Success. Everywhere in every sphere, people are asking the question, Can Design Help? Why is the answer to so many problems today design?
It’s simple really In a society of little change, the answer to most problems is efficiency. Doing the same things, only better, makes them better. Maximizing efficiency creates values.
But in a society undergoing huge change—like ours now—the answer to most problems is possibility, not efficiency. New solutions makes things better. Maximizing possibilities of what could be creates value. This is what design can do. Design sees around corners. And that is why this is design’s moment.
Just look around. What do you see? Our business models are melting. Our healthcare models are collapsing. Our education models are failing. And efficiency, such as testing kids again and again, is not the answer.
So what is the power of design to provide answers? Why are people embracing it?
1- Design is the curator of conversations. To solve problems, design begins with people and cultures in communities, from rural villages at the bottom of the pyramid to social networks at the top of the pyramid. It observes, integrates, imagines and proposes.
2- Because of this approach, design is authentic and real in business and civic societies awash in fake and hype.
3- Design can abstract, deconstruct and recombine. It can reposition small, narrow problems in new broader contexts.
4- Design can visualize many possible outcomes and solutions using limited knowledge and speed decision-making.
5- Design can both reduce risk and manage higher risk in the process of developing new products, services and experiences. And it can do this within many spheres: business, health, education, transportation and others.
Wow. So powerful is this methodology that society is reaching out to embrace it. We are seeing the field of design go from simple design to design thinking to just thinking as it is embraced and embedded in corporate and civic cultures.
And this is setting off a crisis of success. Plug into my blog, NussbaumOnDesign, or the blogs of Core77, BplusD, Design Observer, Design Thinking and others and you see a huge conversation—or battle—underway.
Should designers become managers? Is design innovation? Will managers take over design? Does beauty trump strategy? Are blondes better than smarty-pants design thinkers? Should industrial design become international design? Is design education failing? Are B-Schools taking over the field of design? What the heck is design thinking anyway? Is the media hyping design or reflecting its growing influence in business and society? Is design and innovation just a fad? Is a backlash underway?
Oh, the passion, the name-calling, the worry, the fights. And oh, the incredible vibrancy of this conversation. Design is alive with debate because it has grown so very much. The swirling intellectual eddies reflect its growing depth and sophistication as a method for maximizing options and promoting change.
Most important, the debate highlights the choice now facing design. Will the success of design generate a backlash and cause it to retreat or can it continue to move forward? Will society’s embrace of the field of design force a return to the insular, the familiar and the narrow or will design move to embrace society? Will design choose to be on the periphery or the center of the big challenges of our day?
If you are a young designer today, you are blessed by success. And you are truly challenged by it. You have the tools to make cool, hip objects that also pollute the planet. Or you can design cradle-to-cradle things that save the planet. You can design for your friends or you can journey to the communities of the aging, the sick and the poor. You can stay in San Francisco, Palo Alto, the Lower East Side or Brooklyn or you can go to Century Village in Florida or the HIV-ridden villages of Swaziland.
These are your choices in this moment of success for design. I implore you, I beg you to make a difference. Design has always been a calling. Now it has a chance of becoming a mission.
Thank you.
vía BusinessWeek Online - NussbaumOnDesign de bruce_nussbaummartes, 20 de noviembre de 2007
Teachers Should Blog, Tweet and Flirt Online Like the Rest of Us
Teachers in Ohio are advised not to post profiles on social networking or online dating sites because it could lead to the appearance of improper relationships with students. Commentary by Regina Lynn.
vía Wired Lifestyle
vía Wired Lifestyle
jueves, 15 de noviembre de 2007
Zero House by Scott Specht
vía TreeHugger
lunes, 12 de noviembre de 2007
Wisdom from Ghana
Max Vardon from Ghana wrote me a response to my recent post on Leaders vs Managers that he has allowed me to share with you.
"The difference to me is primarily and simply one of temporal orientation.The Leader is future-oriented, mapping out a (generally) long-term direction for hir (his/her) team or tribe, and often has abundant personal charisma that inspires hir followers. Typically the effective leader will delegate important (process) components in order to remain free to envision the next stage, whilst reserving the option to lead by example. Essentially too, the notion of 'followers' implies a voluntary, concious and active common alignment of values and/or purpose.
The Manager conversely tends to be focussed on achieving a set (of) goal(s) in the present / here-and-now and typically mobilises resources and motivates hir team towards the target (typically shorter-term) objective(s). The often-expressed need for team-building highlights the initial absence of shared values and objectives common amongst followers.
A Boss on the other hand may be a manager with a 'command and control' mindset as opposed to one with a more participative style.
Of course successful leaders will embody management skills to some extent, as will successful managers also display some degree of leadership abilities but I would submit that if you have to motivate, then you're not leading......!"
vía Maeda's SIMPLICITY
The Podcars Are Coming
vía TreeHugger
Doodling: diseño y prototipado rápidos
FRONT, un grupo de diseñadores suecos, ha desarrollado un método para el diseño y prototipado rápido de muebles. La principal innovación es que permite diseñar a mano alzada:
The four FRONT members have developed a method to materialise free hand sketches. They make it possible by using a unique method where two advanced techniques are combined. Pen strokes made in the air are recorded with Motion Capture and become 3D digital files; these are then materialised through Rapid Prototyping into real pieces of furniture.
Utilizan técnicas propias de la animación para capturar el movimiento de las manos y transformarlo en diseños en 3D que se convierten en prototipos utilizando una “impresora” que utiliza un plástico líquido. Kevin Kelly, en CT2 (Conceptual Trends and Current Topics), usa el término doodling para definir este método y plantea que puede ser un concepto y una forma de trabajo importante en el futuro.
Why We Love The Idea of Printing Buildings
Demo of Behrokh Khoshnevis' building printer techology A great article in Harvard Design Review telling architects to ::Innovate or Perish:, explaining why new technology like this will be so good for the environment: Environmentalists will rejoice over printed buildings, since 92% of building waste is now the resu...
viernes, 9 de noviembre de 2007
DigitAll magazine
Here's a link to an interview I did with Samsung's DigitAll magazine. Also interviewed are Dave Lawrence of Shimano, Pandora's Tim Westergren, and Chris Beard from Mozilla. There's some interesting stuff in there.
via Metacool
via Metacool
Formal / Informal
The re-designed First Direct site includes an un-bank like vocabulary in it's footer: "We're obsessive about the quality of our service, so we monitor or record calls to make sure everything's tickety boo." An extension of First Direct's branding of being an un-bank like bank.
A night's stopover in Frankfurt on the way to Accra - jetlag providing an opportunity to catch up (un-)banking admin.
martes, 6 de noviembre de 2007
Premio Vico Magistretti: A Contest for Living Simplicity in Design
The good people at designboom recently teamed up with Italy's DePadova to organize and present the "Premio Vico Magistretti" design contest (to commemorate Vico Magistretti, the Italian architect and designer). 5402 designers from 98 different counties submitted entries on theme of "Living Simplicity and Furniture Design," and, after the dust settled, some really interesting designs rose to the top. The winner, as selected by an international jury of architects, designers and engineers, was "Bo...vía TreeHugger
Rutas para la innovación abierta: costes, aceleración y creatividad
Charles Leadbeater ha publicado en Open Business una interesante propuesta sobre las Two faces of open innovation. El concepto de innovación abierta se está convirtiendo en una especie de panacea para muchos, pero habitualmente se engloban bajo el mismo término procesos que, aún compartiendo muchas similitudes, representan modelos organizativos muy diferentes. Pero, lo realmente relevante es que, estos procesos de innovación abierta representan además retos radicalmente distintos para las organizaciones que tratan de incorporarlos a sus estructuras y rentabilizarlos de uno u otro modo. Por eso, antes de abrazar la “innovación abierta”, se debería pensar ¿qué forma de innovación abierta nos interesa y podemos integrar exitosamente? y ¿cómo vamos a ser capaces de explotarla?.
Leadbeater propone dos modelos básicos de innovación abierta:
* Open Innovation IN: un modelo de innovación en una empresa u organización que propone, por ejemplo, uno de los gurús de este tema como es Henry Chesbrough (autor de Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape). Este modelo a desembocado en la última tendencia en organización empresarial, el crowdsourcing, que podríamos considerar el paradigma más desarrollado del modelo IN. En este esquema, las organizaciones aprovechan una red externa (y por tanto más amplia que la que podrían lograr únicamente con sus recursos internos) de talento e ideas con la que “alimentar” (en palabras de Leadbeater) un modelo de negocio que permanece inalterado respcto a las formas de explotación y comercialización de la propiedad intelectual.
* Open Innovation OUT: en este caso una organización (formal, como una empresa, o informal, como una red social) crea un “kernel” o plataforma (en resumen una serie de herramientas) con las que los usuarios desarrollan ideas y productos o servicios. El modelo OUT trata de maximizar la creatividad (podríamos decir “la innovación del proceso innovador”): “…is designed to allow a process of evolutionary innovation that accretes and grows as each new person adds their piece of information, code or module. Open innovation OUT is Wikipedia and Linux, open source and social movements like Avaaz and Move On”.
Por supuesto el propio Leadbeater reconoce que ambos modelos no son incompatibles, bien al contrario pueden ser movilizados en un mismo entorno y comparten tres característcias básicas: colaboración, redes y propiedad compartida. Pero, también presentan diferencias radicales (que incrementan las dificultades para combinarlos en una misma organización). Mientas el principal valor del crowdsourcing es reducir costes o acelerar procesos (dado que el modelo de negocio no se altera), la innovación OUT podría definirse como “crowdcreating” y, por tanto, necesita cambios en los “modelos de negocios”, en particular en lo que se refiere a la definición y gestión de la propiedad intelectual.
La propuesta de Leadbeater es muy sugerente y avanza, creo, en la dirección adecuada, y permite iniciar el análisis de la innovación como un proceso dinámico que genera cambios en las propias organizaciones. Así, en mi opinión, existen tres tipos de beneficios (complementarios) que se generan en procesos de innovación abierta:
* Reducción de costes: crowdsourcing como una forma de abaratar el coste de la innovación respecto al modelo interno.
* Aceleración de la innovación: en una dinámica económica cada vez más rápida, donde los ciclos de creación de nuevos productos o servicios, comercialización y obsolescencia son más cortos, la innovación abierta permite acelerar el proceso y mantener a una empresa dentro del ritmo del mercado.
* aumento de creatividad: el proceso colectivo e generación de nuevas ideas es más diverso que el que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D de una organización, por lo que no sólo se reducen costes o se aceleran los procesos, la innovación abierta dará lugar a más y diferentes servicios, procesos o productos que los que se lograrían en un modelo IN.
Si analizamos estos procesos con una perspectiva evolutiva podríamos encontrarnos con dos tipos de rutas en las que una organización incorpora la innovación abierta y, como consecuencia, debe modificar su modelo organizativo y de relación con sus clientes o usuarios. En resumen, como se crean negocios abiertos (o como se reconvierten en abiertos negocios cerrados):
1. Las empresas (con ánimo de lucro y una ventaja competitiva inicial procedente de la protección de su propiedad intelectual), se acercan al crowdsourcing como una forma de reducir costes y/o acelerar procesos. En este sentido, y aunque parecer un contrasentido, el crowdsourcing reduce aún más los costes de transacción que justifican la existencia de las organizaciones formales, tal como propuso Ronald Coase en su theory of the firm. Si este cambio tiene éxito, o sea logran aumentar beneficios y/o el valor de su cartera de propiedad intelectual, se plantearán avanzar hacia el modelo “plataforma” como única manera de continuar incrementando su eficiencia. En este proceso se encontrarán una serie de barreras difíciles de superar: ¿cómo liberar su propiedad intelectual?, ¿cómo aprender a competir sin esa defensa? y ¿cómo “abrir” su organización para transformarla, en todo o en parte, en una plataforma?. En esta ruta se encuentran hoy en día numerosas empresas que se encuentran en diferentes fases del proceso de cambio, desde Lego a Google pasando por Procter & Gamble. En todos estos casos, las empresas han decidido ceder parte de sus opciones de acaparar propiedad intelectual para generara una mayor creatividad que deben explotar rápidamente.
2. Las plataformas abiertas (inicialmente, en general, sin ánimo de lucro ni intenciones de apropiarse de la propiedad intelectual que se genere) darán lugar a innovaciones con éxito en los “mercados” (por supuesto, la tasa de mortalidad de estas plataformas y/o sus innovaciones es muy elevada, pero consideremos aquí los casos de éxito). En este escenario, bien las propias plataformas bien otras organizaciones buscarán como generar nuevos beneficios (incluyendo, pero no exclusivamente, la rentabilidad económica) lo cual nos lleva a un reto fundamental: ¿cómo crear modelos de negocio a partir de plataformas abiertas sin ánimo de lucro ni propiedad intelectual que explotar?. Las empresas de software libre han seguido este camino explotando los servicios asociados a productos abiertos. La Fundación Mozilla es un ejemplo de como una plataforma abierta trata de incorporar las ventajas del modelo organziativo de las empresas para seguir creciendo e innovando. En todos estos casos las organziaciones tratan de mejorar la eficacia con que se explota la gran creatividad generada en una comunidad externa.
vía Juan Freire
Leadbeater propone dos modelos básicos de innovación abierta:
* Open Innovation IN: un modelo de innovación en una empresa u organización que propone, por ejemplo, uno de los gurús de este tema como es Henry Chesbrough (autor de Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape). Este modelo a desembocado en la última tendencia en organización empresarial, el crowdsourcing, que podríamos considerar el paradigma más desarrollado del modelo IN. En este esquema, las organizaciones aprovechan una red externa (y por tanto más amplia que la que podrían lograr únicamente con sus recursos internos) de talento e ideas con la que “alimentar” (en palabras de Leadbeater) un modelo de negocio que permanece inalterado respcto a las formas de explotación y comercialización de la propiedad intelectual.
* Open Innovation OUT: en este caso una organización (formal, como una empresa, o informal, como una red social) crea un “kernel” o plataforma (en resumen una serie de herramientas) con las que los usuarios desarrollan ideas y productos o servicios. El modelo OUT trata de maximizar la creatividad (podríamos decir “la innovación del proceso innovador”): “…is designed to allow a process of evolutionary innovation that accretes and grows as each new person adds their piece of information, code or module. Open innovation OUT is Wikipedia and Linux, open source and social movements like Avaaz and Move On”.
Por supuesto el propio Leadbeater reconoce que ambos modelos no son incompatibles, bien al contrario pueden ser movilizados en un mismo entorno y comparten tres característcias básicas: colaboración, redes y propiedad compartida. Pero, también presentan diferencias radicales (que incrementan las dificultades para combinarlos en una misma organización). Mientas el principal valor del crowdsourcing es reducir costes o acelerar procesos (dado que el modelo de negocio no se altera), la innovación OUT podría definirse como “crowdcreating” y, por tanto, necesita cambios en los “modelos de negocios”, en particular en lo que se refiere a la definición y gestión de la propiedad intelectual.
La propuesta de Leadbeater es muy sugerente y avanza, creo, en la dirección adecuada, y permite iniciar el análisis de la innovación como un proceso dinámico que genera cambios en las propias organizaciones. Así, en mi opinión, existen tres tipos de beneficios (complementarios) que se generan en procesos de innovación abierta:
* Reducción de costes: crowdsourcing como una forma de abaratar el coste de la innovación respecto al modelo interno.
* Aceleración de la innovación: en una dinámica económica cada vez más rápida, donde los ciclos de creación de nuevos productos o servicios, comercialización y obsolescencia son más cortos, la innovación abierta permite acelerar el proceso y mantener a una empresa dentro del ritmo del mercado.
* aumento de creatividad: el proceso colectivo e generación de nuevas ideas es más diverso que el que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D de una organización, por lo que no sólo se reducen costes o se aceleran los procesos, la innovación abierta dará lugar a más y diferentes servicios, procesos o productos que los que se lograrían en un modelo IN.
Si analizamos estos procesos con una perspectiva evolutiva podríamos encontrarnos con dos tipos de rutas en las que una organización incorpora la innovación abierta y, como consecuencia, debe modificar su modelo organizativo y de relación con sus clientes o usuarios. En resumen, como se crean negocios abiertos (o como se reconvierten en abiertos negocios cerrados):
1. Las empresas (con ánimo de lucro y una ventaja competitiva inicial procedente de la protección de su propiedad intelectual), se acercan al crowdsourcing como una forma de reducir costes y/o acelerar procesos. En este sentido, y aunque parecer un contrasentido, el crowdsourcing reduce aún más los costes de transacción que justifican la existencia de las organizaciones formales, tal como propuso Ronald Coase en su theory of the firm. Si este cambio tiene éxito, o sea logran aumentar beneficios y/o el valor de su cartera de propiedad intelectual, se plantearán avanzar hacia el modelo “plataforma” como única manera de continuar incrementando su eficiencia. En este proceso se encontrarán una serie de barreras difíciles de superar: ¿cómo liberar su propiedad intelectual?, ¿cómo aprender a competir sin esa defensa? y ¿cómo “abrir” su organización para transformarla, en todo o en parte, en una plataforma?. En esta ruta se encuentran hoy en día numerosas empresas que se encuentran en diferentes fases del proceso de cambio, desde Lego a Google pasando por Procter & Gamble. En todos estos casos, las empresas han decidido ceder parte de sus opciones de acaparar propiedad intelectual para generara una mayor creatividad que deben explotar rápidamente.
2. Las plataformas abiertas (inicialmente, en general, sin ánimo de lucro ni intenciones de apropiarse de la propiedad intelectual que se genere) darán lugar a innovaciones con éxito en los “mercados” (por supuesto, la tasa de mortalidad de estas plataformas y/o sus innovaciones es muy elevada, pero consideremos aquí los casos de éxito). En este escenario, bien las propias plataformas bien otras organizaciones buscarán como generar nuevos beneficios (incluyendo, pero no exclusivamente, la rentabilidad económica) lo cual nos lleva a un reto fundamental: ¿cómo crear modelos de negocio a partir de plataformas abiertas sin ánimo de lucro ni propiedad intelectual que explotar?. Las empresas de software libre han seguido este camino explotando los servicios asociados a productos abiertos. La Fundación Mozilla es un ejemplo de como una plataforma abierta trata de incorporar las ventajas del modelo organziativo de las empresas para seguir creciendo e innovando. En todos estos casos las organziaciones tratan de mejorar la eficacia con que se explota la gran creatividad generada en una comunidad externa.
vía Juan Freire
[Sostenibilidad urbana 4] Rutas hacia la sostenibilidad: De lo tangible a lo intangible
4. Rutas hacia la sostenibilidad: De lo tangible a lo intangible
4.1) Del contenido al contexto: "preferiría no hacerlo"
Sostenibilidad urbana y arquitectura: del contenido al contexto: reflexión a partir del artículo de Iñaki Ábalos en Babelia, Bartleby, el arquitecto. Se puede entender la arquitectura y el urbanismo de dos formas diferentes:
* como creadores de contenido;
* como diseñadores de contextos donde los propios usuarios puedan desarrollar su contenido
El desarrollo reciente de Internet (especialmente de la web 2.0) nos ha enseñado que las industrias "diseñadoras de contextos" son más existosas que aquellas dedicadas a los contenidos. Al incluir al usuario en el proceso de creación de contenidos se movilizan redes sociales más amplias y activas que generan más y mejores innovaciones. Volviendo al urbanismo, nos encontramos con dos estrategias que pueden (y deberían) ser complementarias, pero en las que hoy en día domina sólo la primera tendencia:
* Planificación urbanística + Construcción: LO TANGIBLE
* Urbanismo 2.0 (Política local): Redes sociales + "Tecnología efímera". LO INTANGIBLE
4.2) Un ejemplo contra-intuitivo: el caso de la gestión del tráfico
Más detalles en: Gestión del tráfico sin reglas: entre la auto-organización y el diseño.
De la auto-organización en ausencia de reglas ...
Ejemplos de comportamiento del tráfico en ciudades asiáticas en las que no existe o es muy escasa la señalización y las regulaciones del tráfico. Sorprendentemente no se generan muchos conflictos ni se producen accidentes (posiblemente menos que en una vía occidental "bien regulada")..
Hanoi traffic from above
... al diseño para la interacción social
Los resultados beneficiosos de la auto-organización también pueden lograrse de modo deliberado grcias al diseño. Ese fue el caso de la ciudad de Drachten (Holanda), hoy en día copiado en numerosas ciudades europeas, donde se eliminaron las aceras, los semáforos y casi toda la señalización viaria para lograr un cambio en el comportamiento de conductores y peatones.
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4.3) Ciudades creativas e innovadoras
Sobre ciudades creativas e innovadoras:
* Ciudades como redes sociales dinámicas gracias a la “ausencia de espacio”
* Diseñar lo intangible (“la red”)
* Crear condiciones que catalicen las capacidades existentes en proyectos sociales y empresariales
* Recuperación y/o revitalización de los espacios públicos:
o movilidad y conectividad
o coordinación institucional en la escala metropolitana
o promover el valor para los ciudadanos de los espacios públicos
4.4) Casos de diseño urbano intangible
Notas y referencias en dos conferencias previas:
* Las ciudades y los espacios públicos. Diseñando lo intangible
* La ciudad como espacio de creación: activando lo intangible
4.4.1. De Jane Jacobs a Rem Koolhaas
Jane Jacobs se puede considerar como el punto de partida de la visión de la ciudades como redes sociales dinámicas. Rem Koolhaas ha afrontado la comprensión de las ciudades como sistemas complejos y, en gran medida, auto-organizados, independientemente de los esfuerzos políticos para la planificación y la regulación. El trabajo de Koolhaas, en este sentido y aunque la conexión no sea evidente, amplia geográfica, cultural y temáticamente las aportaciones de Jacobs y nos muestra los pros y los contras de la idiosincrasia de la vida urbana, especialmente en las megaciudades.
Bajo esta aproximación, las preguntas clave para el desarrollo y la sostenibilidad serían:
* ¿Cómo empoderar a los ciudadanos?
* ¿Cómo activar las redes sociales?
La estrategia de gestión urbana propuesta por Jane Jacobs podría servirnos de punto de partida para contestar a estas dos preguntas:
* Estrategias de gestión urbana basadas en la comunidad
* Posiciones anti-planificación “centralizada”
* Capacidad de los individuos y los pequeños grupos frente a los gobiernos y las grandes corporaciones
* Diversidad de usos y concentraciones de elevada densidad
* El conocimiento local es clave
Utilizando las ideas de Jacobs y Koolhaas como punto de partida se presentan algunos ejemplos de "diseño urbano intangible", que podríamos agrupar en dos grandes tipos:
* casos liderados desde la política local en entornos especialmente difíciles por la conflictividad social, las crisis económicas y/o la falta de recursos (Curitiba o Bogotá) pero que se han convertido en ejemplos de transformación urbana que combina una ruta hacia la sostenibilidad con una mejora de las condiciones de vida locales
* intervenciones puntuales de colectivos sociales que pretenden provocar la reflexión (y el cambio) de los ciudadanos y los políticos
4.4.2. Curitiba (Brasil): simplicidad y acción rápida y efectiva
* redes de transporte colectivo rápidas y eficientes logradas mediante una combinación de la organización de flujos y aplicación de diseños y tecnologías novedosas
* espacios públicos verdes "útiles" (en oposición a otros espacios naturales urbanos no accesibles a los ciudadanos)
* recogida y reciclaje de resíduos (mediante incentivos y "mecanismos de mercado")
Una descripción de la estrategia de gestión urbana y proyectos desarrollados en Curitiba se presentó por Jaime Lernet, su antiguo alcalde e inspirador de este proyecto, en la conferencia TED2007. Bruno Guisani ha resumido su intervención:
Jaime Lerner is the former mayor of Curitiba, Brazil, and currently the governor of the state of Paraná. An architect and urban planner, as mayor he imagined and implemented many innovative solutions to city problems, making Curitiba one of the world's most sustainable cities: he turned buses into a swift network of public transportation with the speed of light rail at a fraction of the cost (by making them long, giving them dedicated lanes, and creating "boarding tubes" that speed up boarding and exiting), and to encourage use turned tickets into lottery tickets ...
He transformed wetlands into parks (and put sheep in them to "trim" the grass); to curb the litter and trash problem, he offered to exchange bottles and cans and trash for food at exchange stations. Lerner sees cities not as problems, but as solutions, and believes in simplicity in tackling urban problems, and in fast decision-making (he turned downtown Curitiba into a pedestrian zone in 72 hours)...
Sustainability is not only about new sources of energy and new materials and new techs: it's about the design of the city. Our idea of mobility is trying to connect all the systems and modes of transport, combine them, make sure that they don't compete in the same space.
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4.4.3. El proyecto Bogotá y la recuperación de espacios públicos
* La importancia de la fuerza de la voluntad política (ejemplificada por el alcalde Enrique Peñalosa) y la gestión eficaz
* La importancia de la recuperación de los espacios públicos (especialmente para la población más pobre, que no puede sustituir los servicios proporcionados por los espacios públicos por alternativas privadas)
Comentado en detalle en Estrategias para la revitalización de los espacios públicos urbanos (ver texto aquí).
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4.4.4. PARK(ing): "remix, reconfigure and reconsider"
Comentado en PARK(ing): "remix, remake, reconfigure and reconsider" para la transformación urbana
4.4.5. Worldchanging: redes digitales para la sostenibilidad urbana
Worldchanging ("Another World is here") es una comunidad de comunicadores y activistas que utilizan Internet para difundir herramientas, modelos e ideas que favorezcan la sostenibilidad. Son el prototipo de bright greens y favorecen las soluciones prácticas y efectivas sobre cuestiones morales e ideológicas (de las que tampoco están exentos).
En 2006 publicaron Worldchanging: A Users Guide for the 21st Century, un libro que recopila muchas de las ideas publicadas antes en Internet y que puede pretende ser una guía para la sostenibilidad en este siglo.
De su manifiesto:
WorldChanging.com works from a simple premise: that the tools, models and ideas for building a better future lie all around us. That plenty of people are working on tools for change, but the fields in which they work remain unconnected. That the motive, means and opportunity for profound positive change are already present. That another world is not just possible, it's here. We only need to put the pieces together.
Como buen ejemplo de bright greens defienden enfáticamente las ciudades densas como modelo de sostenibilidad:
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4.4.6. La importancia de los detalles: ¿aceras, cemento y zonas verdes?
* ¿Es más habitable y sostenible el cemento o las zonas verdes?. Ejemplos desde el diseño urbano
* Arquitectura invisible: son la aceras, estúpido
4.5) Web 2.0 y redes hiperlocales
Internet, y en especial las herramientas para la colaboración denominadas genéricamente web 2.0, representan una oportunidad única para empoderar las redes sociales. En el ámbito local se pueden obtener sinergias de la unión de la proximidad física y las redes digitales que permitan formas muy efectivas de organización social. Estos temas han sido desarrollados en:
* La nueva frontera de Internet: las redes hiperlocales
* Web 2.0 y periodismo ciudadano en barrios marginales
* Puntos de fuga y nuevas redes hiperlocales
* Ideas y herramientas para la web 2.0 local
Algunos ejemplos de redes hiperlocales (o potencialmente hiperlocales) en España: Tagzania, Blog Ciudadano de Zaragoza, Bilbao.bi, Escoitar.org, Panoramio, Blogosfera Palentina,…. Los blogs de asociaciones de vecinos constituyen un ejemplo sencillo pero muy efectivo de la utilización de la web 2.0. Por ejemplo, en el casod de Coruña diferentes barrios han optado por utilizar blogs como herramienta de comunicación (recopilados aquí): Rosales, Mallos o Matogrande.
¿Cómo promover redes hiperlocales?. Diseñando el contexto.
* Conversaciones abiertas (web 2.0) en que participen ciudadanos y políticos
* Acceso abierto a Internet: redes de telecomunicaciones ubícuas y baratas
* Bases de conocimiento amplias y diversas: Digitalización de la vida municipal
* Formatos abiertos para la información pública
* Utilización de licencias abiertas y flexibles: Reutilización y recombinación creativa
4.6) Recetas para el urbanismo 2.0
Referencias:
* Urbanismo y política local 2.0: Alternativas para el gobierno de las ciudades
* Juan Freire (2006). Urbanismo y política local 2.0: Alternativas para el gobierno de las ciudades. Arquitectos 178 (2/2006), Construcción de Ciudad. (Versión pdf).
¿Qué es el urbanismo 2.0?
* transdisciplinar e integrador (“política local”)
* importan más las personas y las redes sociales que las infraestructuras,
* la tecnología y la imaginación permiten soluciones "de abajo a arriba“, baratas y efectivas (tecnología efímera vs. burocracia masiva),
* los ciudadanos somos usuarios activos y no consumidores pasivos
Algunas propuestas para el urbanismo y la política local 2.0:
1. Definir el modelo deseado de ciudad
2. Decisiones basadas en información objetiva
3. Eliminar la conexión perversa entre planificación urbana y financiación municipal
4. Favorecer los flujos (de personas, información y financieros)
5. Tecnología y diseño efímeros
6. Utilizar preferentemente mecanismos de mercado en la provisión de servicios
7. Densidad y diversidad de usos
8. Gestión ambiental basada en la internalización de costes de uso de servicios y recursos ambientales
9. Afrontar el problema de la delincuencia de modo realista y eficaz
vía Juan Freire
[Notas para la conferencia Redes sociales, tecnología y sostenibilidad urbana (wiki). Workshop Marbella: Recuperación de Ríos, Bosques y Playas urbanas en Marbella, Escuela Técnica Superior de Arquitectura de la Universidad de Granada]
4.1) Del contenido al contexto: "preferiría no hacerlo"
Sostenibilidad urbana y arquitectura: del contenido al contexto: reflexión a partir del artículo de Iñaki Ábalos en Babelia, Bartleby, el arquitecto. Se puede entender la arquitectura y el urbanismo de dos formas diferentes:
* como creadores de contenido;
* como diseñadores de contextos donde los propios usuarios puedan desarrollar su contenido
El desarrollo reciente de Internet (especialmente de la web 2.0) nos ha enseñado que las industrias "diseñadoras de contextos" son más existosas que aquellas dedicadas a los contenidos. Al incluir al usuario en el proceso de creación de contenidos se movilizan redes sociales más amplias y activas que generan más y mejores innovaciones. Volviendo al urbanismo, nos encontramos con dos estrategias que pueden (y deberían) ser complementarias, pero en las que hoy en día domina sólo la primera tendencia:
* Planificación urbanística + Construcción: LO TANGIBLE
* Urbanismo 2.0 (Política local): Redes sociales + "Tecnología efímera". LO INTANGIBLE
4.2) Un ejemplo contra-intuitivo: el caso de la gestión del tráfico
Más detalles en: Gestión del tráfico sin reglas: entre la auto-organización y el diseño.
De la auto-organización en ausencia de reglas ...
Ejemplos de comportamiento del tráfico en ciudades asiáticas en las que no existe o es muy escasa la señalización y las regulaciones del tráfico. Sorprendentemente no se generan muchos conflictos ni se producen accidentes (posiblemente menos que en una vía occidental "bien regulada")..
Hanoi traffic from above
... al diseño para la interacción social
Los resultados beneficiosos de la auto-organización también pueden lograrse de modo deliberado grcias al diseño. Ese fue el caso de la ciudad de Drachten (Holanda), hoy en día copiado en numerosas ciudades europeas, donde se eliminaron las aceras, los semáforos y casi toda la señalización viaria para lograr un cambio en el comportamiento de conductores y peatones.
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4.3) Ciudades creativas e innovadoras
Sobre ciudades creativas e innovadoras:
* Ciudades como redes sociales dinámicas gracias a la “ausencia de espacio”
* Diseñar lo intangible (“la red”)
* Crear condiciones que catalicen las capacidades existentes en proyectos sociales y empresariales
* Recuperación y/o revitalización de los espacios públicos:
o movilidad y conectividad
o coordinación institucional en la escala metropolitana
o promover el valor para los ciudadanos de los espacios públicos
4.4) Casos de diseño urbano intangible
Notas y referencias en dos conferencias previas:
* Las ciudades y los espacios públicos. Diseñando lo intangible
* La ciudad como espacio de creación: activando lo intangible
4.4.1. De Jane Jacobs a Rem Koolhaas
Jane Jacobs se puede considerar como el punto de partida de la visión de la ciudades como redes sociales dinámicas. Rem Koolhaas ha afrontado la comprensión de las ciudades como sistemas complejos y, en gran medida, auto-organizados, independientemente de los esfuerzos políticos para la planificación y la regulación. El trabajo de Koolhaas, en este sentido y aunque la conexión no sea evidente, amplia geográfica, cultural y temáticamente las aportaciones de Jacobs y nos muestra los pros y los contras de la idiosincrasia de la vida urbana, especialmente en las megaciudades.
Bajo esta aproximación, las preguntas clave para el desarrollo y la sostenibilidad serían:
* ¿Cómo empoderar a los ciudadanos?
* ¿Cómo activar las redes sociales?
La estrategia de gestión urbana propuesta por Jane Jacobs podría servirnos de punto de partida para contestar a estas dos preguntas:
* Estrategias de gestión urbana basadas en la comunidad
* Posiciones anti-planificación “centralizada”
* Capacidad de los individuos y los pequeños grupos frente a los gobiernos y las grandes corporaciones
* Diversidad de usos y concentraciones de elevada densidad
* El conocimiento local es clave
Utilizando las ideas de Jacobs y Koolhaas como punto de partida se presentan algunos ejemplos de "diseño urbano intangible", que podríamos agrupar en dos grandes tipos:
* casos liderados desde la política local en entornos especialmente difíciles por la conflictividad social, las crisis económicas y/o la falta de recursos (Curitiba o Bogotá) pero que se han convertido en ejemplos de transformación urbana que combina una ruta hacia la sostenibilidad con una mejora de las condiciones de vida locales
* intervenciones puntuales de colectivos sociales que pretenden provocar la reflexión (y el cambio) de los ciudadanos y los políticos
4.4.2. Curitiba (Brasil): simplicidad y acción rápida y efectiva
* redes de transporte colectivo rápidas y eficientes logradas mediante una combinación de la organización de flujos y aplicación de diseños y tecnologías novedosas
* espacios públicos verdes "útiles" (en oposición a otros espacios naturales urbanos no accesibles a los ciudadanos)
* recogida y reciclaje de resíduos (mediante incentivos y "mecanismos de mercado")
Una descripción de la estrategia de gestión urbana y proyectos desarrollados en Curitiba se presentó por Jaime Lernet, su antiguo alcalde e inspirador de este proyecto, en la conferencia TED2007. Bruno Guisani ha resumido su intervención:
Jaime Lerner is the former mayor of Curitiba, Brazil, and currently the governor of the state of Paraná. An architect and urban planner, as mayor he imagined and implemented many innovative solutions to city problems, making Curitiba one of the world's most sustainable cities: he turned buses into a swift network of public transportation with the speed of light rail at a fraction of the cost (by making them long, giving them dedicated lanes, and creating "boarding tubes" that speed up boarding and exiting), and to encourage use turned tickets into lottery tickets ...
He transformed wetlands into parks (and put sheep in them to "trim" the grass); to curb the litter and trash problem, he offered to exchange bottles and cans and trash for food at exchange stations. Lerner sees cities not as problems, but as solutions, and believes in simplicity in tackling urban problems, and in fast decision-making (he turned downtown Curitiba into a pedestrian zone in 72 hours)...
Sustainability is not only about new sources of energy and new materials and new techs: it's about the design of the city. Our idea of mobility is trying to connect all the systems and modes of transport, combine them, make sure that they don't compete in the same space.
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4.4.3. El proyecto Bogotá y la recuperación de espacios públicos
* La importancia de la fuerza de la voluntad política (ejemplificada por el alcalde Enrique Peñalosa) y la gestión eficaz
* La importancia de la recuperación de los espacios públicos (especialmente para la población más pobre, que no puede sustituir los servicios proporcionados por los espacios públicos por alternativas privadas)
Comentado en detalle en Estrategias para la revitalización de los espacios públicos urbanos (ver texto aquí).
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4.4.4. PARK(ing): "remix, reconfigure and reconsider"
Comentado en PARK(ing): "remix, remake, reconfigure and reconsider" para la transformación urbana
4.4.5. Worldchanging: redes digitales para la sostenibilidad urbana
Worldchanging ("Another World is here") es una comunidad de comunicadores y activistas que utilizan Internet para difundir herramientas, modelos e ideas que favorezcan la sostenibilidad. Son el prototipo de bright greens y favorecen las soluciones prácticas y efectivas sobre cuestiones morales e ideológicas (de las que tampoco están exentos).
En 2006 publicaron Worldchanging: A Users Guide for the 21st Century, un libro que recopila muchas de las ideas publicadas antes en Internet y que puede pretende ser una guía para la sostenibilidad en este siglo.
De su manifiesto:
WorldChanging.com works from a simple premise: that the tools, models and ideas for building a better future lie all around us. That plenty of people are working on tools for change, but the fields in which they work remain unconnected. That the motive, means and opportunity for profound positive change are already present. That another world is not just possible, it's here. We only need to put the pieces together.
Como buen ejemplo de bright greens defienden enfáticamente las ciudades densas como modelo de sostenibilidad:
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4.4.6. La importancia de los detalles: ¿aceras, cemento y zonas verdes?
* ¿Es más habitable y sostenible el cemento o las zonas verdes?. Ejemplos desde el diseño urbano
* Arquitectura invisible: son la aceras, estúpido
4.5) Web 2.0 y redes hiperlocales
Internet, y en especial las herramientas para la colaboración denominadas genéricamente web 2.0, representan una oportunidad única para empoderar las redes sociales. En el ámbito local se pueden obtener sinergias de la unión de la proximidad física y las redes digitales que permitan formas muy efectivas de organización social. Estos temas han sido desarrollados en:
* La nueva frontera de Internet: las redes hiperlocales
* Web 2.0 y periodismo ciudadano en barrios marginales
* Puntos de fuga y nuevas redes hiperlocales
* Ideas y herramientas para la web 2.0 local
Algunos ejemplos de redes hiperlocales (o potencialmente hiperlocales) en España: Tagzania, Blog Ciudadano de Zaragoza, Bilbao.bi, Escoitar.org, Panoramio, Blogosfera Palentina,…. Los blogs de asociaciones de vecinos constituyen un ejemplo sencillo pero muy efectivo de la utilización de la web 2.0. Por ejemplo, en el casod de Coruña diferentes barrios han optado por utilizar blogs como herramienta de comunicación (recopilados aquí): Rosales, Mallos o Matogrande.
¿Cómo promover redes hiperlocales?. Diseñando el contexto.
* Conversaciones abiertas (web 2.0) en que participen ciudadanos y políticos
* Acceso abierto a Internet: redes de telecomunicaciones ubícuas y baratas
* Bases de conocimiento amplias y diversas: Digitalización de la vida municipal
* Formatos abiertos para la información pública
* Utilización de licencias abiertas y flexibles: Reutilización y recombinación creativa
4.6) Recetas para el urbanismo 2.0
Referencias:
* Urbanismo y política local 2.0: Alternativas para el gobierno de las ciudades
* Juan Freire (2006). Urbanismo y política local 2.0: Alternativas para el gobierno de las ciudades. Arquitectos 178 (2/2006), Construcción de Ciudad. (Versión pdf).
¿Qué es el urbanismo 2.0?
* transdisciplinar e integrador (“política local”)
* importan más las personas y las redes sociales que las infraestructuras,
* la tecnología y la imaginación permiten soluciones "de abajo a arriba“, baratas y efectivas (tecnología efímera vs. burocracia masiva),
* los ciudadanos somos usuarios activos y no consumidores pasivos
Algunas propuestas para el urbanismo y la política local 2.0:
1. Definir el modelo deseado de ciudad
2. Decisiones basadas en información objetiva
3. Eliminar la conexión perversa entre planificación urbana y financiación municipal
4. Favorecer los flujos (de personas, información y financieros)
5. Tecnología y diseño efímeros
6. Utilizar preferentemente mecanismos de mercado en la provisión de servicios
7. Densidad y diversidad de usos
8. Gestión ambiental basada en la internalización de costes de uso de servicios y recursos ambientales
9. Afrontar el problema de la delincuencia de modo realista y eficaz
vía Juan Freire
[Notas para la conferencia Redes sociales, tecnología y sostenibilidad urbana (wiki). Workshop Marbella: Recuperación de Ríos, Bosques y Playas urbanas en Marbella, Escuela Técnica Superior de Arquitectura de la Universidad de Granada]
jueves, 1 de noviembre de 2007
Universities are adopting blogs
Universities around the United States are starting to adopt blogs in order to attract potential applicants. The Boston Globe published an article describing the trend:
“Liu writes about her college experiences in as much excruciating detail as she wishes — for $10 an hour, courtesy of the Massachusetts Institute of Technology’s admissions office. Uncensored blogs by Liu, nine other students, and four admissions and financial aid officers are the first thing that visitors to the admissions website see.”
vía Innovation Zen
“Liu writes about her college experiences in as much excruciating detail as she wishes — for $10 an hour, courtesy of the Massachusetts Institute of Technology’s admissions office. Uncensored blogs by Liu, nine other students, and four admissions and financial aid officers are the first thing that visitors to the admissions website see.”
vía Innovation Zen
miércoles, 31 de octubre de 2007
True Talk: The How of Innovation
Artículo sobre el libre True Talk. Bastante Interesante
Success = Innovation + Execution
What’s TrueTalk?
It’s a way of communicating that lets your organization know you’re serious about the importance of innovating and of executing; that you’re ready to get beyond “business as usual”; ready to lead in new ways.
We all hear leaders everywhere exhorting their organizations to be more innovative, more imaginative. But, repeating these mantras does not help people to know how to do it.
Many knowledge workers think that innovation happens somewhere else—R & D, design centers, or “going offsite.”
But we’ve found that the real how of innovation today is constant, on the job, work-different behavior; it’s about everyone at all levels “getting it.”
Nowadays, we believe the formula for success looks something like this:
We no longer live in an “either/or” world. Today, it’s “both/and” or it’s curtains.
Innovation without execution? Empty ideas.
Executing old thinking? Pointless rigor.
In this article, we’ll take a look at developing an organization that gets the how of innovation.
Innovation
First, a definition. Innovative ideas are those that are both novel and useful. It takes both to make ideas valuable.
Why is it that some organizations regularly generate innovative ideas and others don’t?
We think an organization’s culture is a key differentiator between the two.
Creating a culture that enables individual and collective innovation is one of a leader’s greatest challenges. We’ve found that innovative cultures share a key characteristic: they’re seriously playful.
What does that mean?
It means that everybody approaches the serious business of delivering customer-focused value with a playful attitude.
Playful doesn’t mean “frivolous.” Ever watch kids playing? What they’re doing’s seriously important to them. What about the growth of video and online games? Psychologists studying play have found that we use play to help us explore new territory; play helps us learn.
Playful means approaching something important as if it were a game; as if it were a treasure hunt. And it’s those two little words, “as if” free people to try things they wouldn’t otherwise try. Which is where innovation happens: trying things out, tinkering, fiddling, constantly looking for something better, more interesting, novel.
How can you create an environment in which people innovate? Try these things for starters.
1. Positive Emotion – Our experience agrees with the work Harvard Business School’s creativity expert Theresa Amabile. She’s found that creativity thrives in positive environments. Creativity and positive emotion feed on one another in innovative cultures. This doesn’t mean uncritical acceptance of any and all ideas. It means establishing an environment in which new ideas (and new idea generators) are respected and given a chance to flourish. Give new ideas room to grow by developing an open culture that lets people express themselves free of fear or embarrassment.
2. Collaboration Trumps Competition – Contrary to popular myth, innovation rarely emerges from head-to-head competition. While one team might innovate in a competition with another team, competition within teams seldom produces desired results. Internal competition makes members reluctant to share ideas, and sharing ideas is the cornerstone of collective innovation. Enable an environment that rewards and recognizes collaboration if you’re interested in innovation.
3. Inquiry for reflection – We’ve found that when you ask the right people some very basic questions, they collectively come to own their solutions. What do we do well? How could we perform better? What gets in our way? What should we do differently? Getting the right people together to reflect on the formula for success provides the platform to build the new how mindset.
4. Relevance to Real Time Performance – We hear repeatedly that organizations are too busy with “now” to worry about “next”: “we don’t have enough time,” “we can’t get to it,” “there aren’t enough hours in the day.” To unleash the how of innovation demands a deep appreciation for the way we work now. The opportunity is to collectively explore ways to experiment, test new models, and capture the learning. Innovative thinking is contagious when it’s grounded in real-time work and immediately improves individual and group performance.
5. Everyone’s Creative – Many of us have come to believe that “creatives” are different from other people. But innovative cultures don’t leave people out, they invite them in. Even though we all differ in our natural abilities, creative thinking, like all complex skillsets, improves with practice. Practicing creative thinking leads to innovative breakthroughs. If you’re serious about developing an innovative culture, include everyone.
6. Technology Keeps Us in the Know – We always get excited when companies are responsive to using their technological tools to help colleagues share their learnings. Workers who are set up to tune in can stay informed about how teams are testing and experimenting. Most importantly, learning from mistakes is critical to the how of innovation. By staying connected, new teams shouldn’t have to make the same mistakes.
7. Reward Effort AND Results – Remember the old management cliché?: “What gets measured, gets done.” Well, how do you measure innovation? Too often, managers make the mistake of believing that they should only reward team members if their work directly delivers financial results. We’ve seen plenty of examples of innovative ideas that initially “failed to deliver,” only to become big hits (sometimes in slightly different form) when resurrected later. So, leaders need to encourage efforts that don’t quite make it as well as those that do. One key to creating an innovative culture is understanding that innovators thrive on the opportunity to innovate. If you’re committed to developing continuous innovation, find ways to let innovators know that you value them, recognizing their efforts as well as their results.
These are just some of the key characteristics of creative social systems. Doing these things well will put you squarely on the road to getting the how of innovation.
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